Ведущая:
Всем привет! Это подкаст «Люди дела» и с вам Гюнай Мамедова. Мы продолжаем знакомить вас с людьми, чьи идеи стали успешными. Наши гости — это люди с реальным опытом, за плечами которых собственные решения и свой путь. У нас сегодня в гостях Пётр Самохин, первый вице-президент по продажам компании «Сады Придонья».

Сегодня мы знаем про ваш путь в бизнесе.
У вас семейный бизнес, а когда настал тот момент, когда вы поняли и твердо решили, что это и мое дело тоже. Это был осознанный выбор или так случилось?

Пётр Самохин:
Порой в семейном бизнесе тебя начинают привлекать туда в бессознательном возрасте. Это как привитый генетический код. У нас выбора особо не было участвовать или не участвовать, по крайней мере, в юности. Потому что нашему семейному делу уже почти 30 лет. Мне 31 год. Фактически я родился примерно в паритетное время с рождением этой идеи, этого дела. И с самого раннего детства меня, моего брата, привлекали активно к знаниям, к труду, к деятельности и прививали вот этот потихонечку интерес.
Ты ведь не скажешь ребенку даже до 18 лет: «Вот тебе капиталы, вот тебе заводы, пароходы, вот тебе обязательства, теперь ты будешь этим жить». Это очень тонкая субстанция. У меня сегодня есть дети, и так как нужно продолжать этот семейный бизнес, я очень трепетно и щепетильно отношусь к вопросу – а что дальше? И это очень тонкий вопрос, тонкая материя.
Просто взять и сломать можно ребенка сегодня, а фактически нужно и выбор какой-то давать, и при этом аккуратно правильно направлять, поэтапно, поступательно прививать этот интерес. И он сам пойдет. Поэтому я могу с уверенностью сказать, что по окончанию обучения, по окончанию получения всех образований, которые есть, я четко для себя понимал, что я хочу, не просто что надо, что это мои обязательства и так далее, а что я хочу, мне интересно и, наверное, я готов. А дорогу осилит идущий.

Ведущая:
А когда этот этап наступил?

Пётр Самохин:
Лет в 20. Нас действительно начинали привлекать в пять, шесть, семь лет. Это начинается с таких деталей как присутствие на совещаниях, просто слушать, чем занимаются родители, ходить в постройки, ездить по саду. Ты на это смотришь, ничего не понимаешь, а потом это начинает у тебя в правильный информационный багаж накапливаться.

Ведущая:
Многие предприниматели признаются, что в юности не думали, что они свяжут свою жизнь с бизнесом. У вас была такая мысль?

Пётр Самохин:
Во-первых, у нас глава компании – мой отец, он не называет себя предпринимателем, для него это слово очень спорное, потому что он выходец из советской школы и фактически выходец из коллективных хозяйств, где очень напряженная, очень серьезная была ситуация. Там не было предпринимателей, там были директора. Он себя называет директором, человеком, который ходит на работу каждый день, встает в 06:00, начинает свой рабочий день в 7:20 и ведет 12-и/ 14-и часовой рабочий день. Фактически за 30 лет работы в компании я не помню ни единого дня, чтобы Андрей Павлович Самохин отошел от обязанностей генерального директора компании.
Сегодня это президент компании, но сегодня он полностью погружен в детальное операционное управление каждого департамента и каждой отрасли. Он живет этим.

Предприниматель — это, наверное, еще тот, кто может позволять себе дифференцировать направления бизнесов, может позволять себе делегировать, ставить внешних руководителей, вплоть до управляющих директоров. Мы пока с этим не сталкивались как компания. У нас есть управляющая компания, есть структура вице-президентов, есть интегрированная нормальная структура. Но мы как семья, как семейный бизнес еще не ушли в советы директоров, мы полностью интегрированы в блоки компаний, и у каждого распределены наши функциональные обязанности.
То есть это вопрос выбора, вопрос пути и модели каждого направления. Но дело работает, дело очень большое. Можно сегодня говорить, что оно успешное, оно трудное, оно турбулентное, находится на не простом рынке, и можно было действительно делегировать, ставить внешних руководителей и чуть-чуть давать себе больше свободного времени отдыхать. Но это пока не наш путь, путь, которого мы не знаем, нам не с чем сравнивать. Мы пока полностью в работе.
Я фактически сегодня наемный сотрудник компании «Сады Придонья», притом, что это наш семейный бизнес, семейное дело.

Ведущая:
Часто бывает, что в семейном бизнесе дети идут по стопам родителей, и говорят, что дети рождаются с талантом к бизнесу. Вы что-то подобное ощущали или здесь все-таки больше важны навык, опыт, среда?

Пётр Самохин:
Вообще не ощущал никогда. Не согласен с этой гипотезой. Я не считаю себя талантливым, во-первых, причем во многих направлениях. Я, как и в спорте, не считаю себя талантливым, в навыках, в творчестве, в когнитивных способностях. Но я достаточно много делаю для того, чтобы быть лучше, чем вчера, быть лучше, чем кто-то.
Что касается гипотезы, что в бизнесовой, в предпринимательской семье рождаются талантливые дети. Нет, ни в коем случае. Становятся! Дело не в предпринимательском гене, предпринимательском коде. Могут действительно передаваться навыки, уверенность, амбициозность, напористость, творчество. Но считаю, что дело все-таки в среде. Среда, которая сформирована в семье, которая занимается серьезном бизнесом в любой сфере деятельности.

Что такое в среде? Ребенок раньше начинает видеть, что происходит, слышать разговоры, у него есть определенные возможности, определенные двери открываются, стартовые капиталы, ребенок видит, в каких условиях можно жить. Формируясь в сознательного человека, ребенок не хочет жить по-другому, он привыкает жить так, и далее начинает формировать действия, чтобы, быть лучше, жить лучше. Но самое главное — это ежедневная социализация внутри семьи предпринимателей, семьи из бизнес-сферы. Потому ты с этим живешь.
Вот это во мне отражается, мы это проходили на ежедневной основе. И это большое преимущество, потому что фактически тебе дают определенный фундамент. Это может быть, не финансовый фундамент, но это фундамент знаний, очень серьезных знаний, очень серьезного опыта с самого детства. Поэтому не рождаются с талантом – становятся, приобретают со временем и имеют, безусловно, определенные преимущества.

Ведущая:
Семейный бизнес такого масштаба — это на самом деле, с одной стороны – шанс, с другой стороны – огромная ответственность. Если говорить честно, у вас были такие моменты, когда хотелось все бросить и вообще устроиться на обычную работу, где меньше ответственности или уехать в другой город?

Пётр Самохин:
У меня таких моментов не было. Дауншифтингом не занимался никогда, не было мыслей понизить себя в должности, чтобы снизить ответственность. Я живу миссией – делать жизни определенного количества людей лучше, отвечать за этих людей, брать ответственность. Меня никогда не надо просить, заставлять, я получаю глубочайшее удовольствие, глубочайшее удовлетворение, когда я трачу ресурсы не на себя, а на людей, когда я вкладываю в людей, и когда я вижу в этих людях результат, и когда их жизни начинают трансформироваться.

Что касается ответственности большого национального отечественного бизнеса, порой я могу уверенно сказать, что сделать что-то новое, что-то свое не легче, чем взять и перенять уже сформированное, большое, ответственное. Важно не потерять, не погубить и попытаться это пронести и еще привнести туда.
Статистика показывает, что в России количество семейных бизнесов заканчиваются в 90% случаев на первом поколении. Даже до второго поколения не доходит. 10-8% доходят до второго поколения. У нас второе поколение — это я и брат, третье поколение – наши дети. У нас с братом сегодня по трое детей, у нас шестеро детей на двоих. И это очень серьезный вопрос – распределение ролей об участии. Я даже не говорю про юридическую плоскость, количество людей увеличивается, и это все семья, это все семейный бизнес. И это очень тонкая материя про партнерство, про взаимодействие, про работу, про распределение.
Я сегодня не могу сказать с уверенностью, что все шестеро детей будут работать в «Садах Придонья» и вести дальше дела. Это будет вопрос выбора, и получится ли привить интерес, получится ли передать его. У нашего отца, у Андрея Павловича, точно получилось передать на второе поколение, на нас с братом. Но в основном бизнесы разваливаются, продаются, рушатся детьми.
Семейный бизнес — это очень и очень непросто, потому что помимо дел надо семьей оставаться в обычной ежедневной рутине.

Ведущая:
Сейчас вы занимаете пост вице-президент, но давайте отмотаем немного назад. Самое первая работа, рутинная задача, которой занимались и которая сейчас вам помогает? Что помогло лучше понять бизнес?

Пётр Самохин:
Я не искал работу мечты, она сама меня нашла. В такой семье родился и с такими миссиями сразу пришел. У нас отец очень ювелирно расставлял и расставляет фигуры на шахматной доске, особенно между мной и братом. Сейчас картина красиво выглядит: я сейлз, брат –производственник. Но все прикрыто долгим путем, многими выборами, тестами, ошибками.
Он с раннего возраста начал тестировать, кто на что как реагирует, к кому что больше подходит.
Я понял, что мне очень нравится общение с людьми. Мне очень нравится коммуникации, мне нравится продукт, мне нравится передвижение, мобильность. Я не сразу к этому пришел, это понемногу отражалось в деятельности, в интересе. Я и до этого очень много передвигался, путешествовал, я очень мало нахожусь дома и до этого находился дома мало, потому что была профессиональная спортивная деятельность. И сейчас нахожусь мало, потому что 50% времени это командировки, это самолеты, это основные представительства города, все надо облетать, общаться с партнерами, общаться с командами, с людьми. Мне это нравится. Я этим очень сильно горю.
Я начинал работу в сейлзовом департаменте торговым представителем, ездил по нашим традиционным торговым точкам, хореку осваивал, потом ритейл потихонечку осваивал. И мне нравилось общение с людьми, общение с потребителем, с партнерами. И вот был предопределен путь и выбор, что я пойду в департамент службы продаж и маркетинга.

Ведущая:
А как сейчас выглядит ваш рабочий день?

Пётр Самохин:
Мой рабочий день выглядит по-разному. Начинать его надо достаточно рано. В 06:00 я просыпаюсь. Так как у меня график достаточно мобильный, я каждую неделю в командировках. Я в основном понедельник начинаю в Волгограде, запускаю неделю – это плановое совещание, операционные планерки, задачи на неделю, это работа в волгоградской штаб-квартире. Далее либо в понедельник вечером, либо во вторник я вылетаю в Москву.
В Москве у нас штаб-квартира службы продаж и маркетинга. Здесь я работаю несколько дней, собираю все задачи, собираемся с партнерами. Если есть необходимость, я лечу дальше по другим городам. Но раз в квартал я должен посетить все основные представительства, такие как Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Воронеж, Минск, Алматы, Баку, Новосибирск и так далее. Все это наши большие команды. И я должен это обязательно хотя бы раз в квартал посетить, пообщаться с партнерами, посмотреть реалии с полей. В среднем рабочий день у меня 12 часов получается.
Я каждый день тренируюсь, это мой мастхэв. И если вечером я улетаю, то утром я пропускаю полтора часа рабочего дня, и я с 7:30 до 9 иду спокойно тренироваться. Я жертвую этим рабочим временем в пользу себя, в пользу своего ресурса. Это мой дофамин. Я должен быть постоянно в ресурсе, форме. Я просто не вывезу, не выдержу этого рабочего ритма, графика передвижений, перелетов. Я должен быть в абсолютной форме. Причем, когда ты в нормальной физической форме, у тебя и в ментальной части все достаточно упорядочено, системно.
Очень большой совет всем: если ты не разгружаешь себя вечером, или утром правильно себя не запускаешь, день будет не такой продуктивный, который мог бы быть.

Ведущая:
Есть классическая история, когда наследник компании приходит стажером, и никто не знает, кто он на самом деле. Мне интересно, у вас были случаи, когда вы пришли в атмосферу, где коллектив не знает, кто вы? И какая у них реакция, когда они узнали ваше настоящее имя?

Пётр Самохин:
Да, мы начали работать на производстве с ограниченным часовым временем, только дневным. Производство не непрерывное, но оно 365 дней в году работает. Есть и дневные, и ночные смены. Мы начинали с дневных смен, потому что по законодательству нельзя было ночью работать по ограничению возраста. Когда приходили на производство первую неделю, там народ простой, народ работяги, народ из сельской местности, он они очень субъективно, очень оппозиционно смотрели, потому что молодые ребята, совсем мальчики зеленые, мы с 14 лет приходили. Думали: «Их дали нам в наставники, что с ними делать?» Первое время бывало действительно, не знали, кто мы. Но преимуществ нам этого никаких не давало.
Если просто вызываешь впечатление, что ты сын собственника, сын акционера, сын основателя — это всегда плохие впечатления. Первые впечатления плохие, потому что человек не знает тебя, не знает, с кем имеет дело. Ты можешь быть просто номинальной фигурой или избалованным золотым мальчиком. Но со временем приходится доказывать обратное. Это самое сложное. В основном это доказательства работы и доказательства делом. И в этих условиях все равны.
У меня было на своем пути, наверное, 15 руководителей. И все мне давали по башке за косяки., очень строго работали со мной. И в основном это был посыл от нашего отца, от Андрея Павловича.
Почему с них спрос больше, чем остальных? «С фамилией у них проблема. Поэтому с них спрос будет всегда больше».
Это история об ответственности. И мне всегда было лучше, когда меня не узнают. Потом я с этим свыкся, хоть компания не 50 000 сотрудников, а до 5 000 сотрудников. И все равно все друг друга знают. И все нас видели, потому что мы действительно были везде, перетекали. А потом проходили этот путь. Да, отвечаю вам, такое бывало.

Ведущая:
Многие видят только результат: компания, высокая должность, успех. Но на самом деле за этим стоит много разных проблем. Скажите, какой самый тяжелый этап в вашей карьере?

Пётр Самохин:
Каждый этап за последние 10 лет был по-своему уникальный. Но тяжелый был, когда приходилось на меня очень много ответственности переключать, передавать в очень короткий срок. И вызовы были в первую очередь в том, что надо было соответствовать, надо было не оплашать.
Наверное, самый тяжелый этап — это 2020-2021 гг., пандемийное время, когда мне дают увеличенные полномочия, мне доверяют возглавить очень большую должность. И мы попадаем в очень серьезный кризис. Я понимаю, что я на это не могу радикально повлиять, что это внешние факторы, что это макроэкономические форс-мажоры планетарного уровня. С другой стороны, я был в очень непростом положении, что это проходит именно в период, когда я возглавляю этот департамент, эту команду, и когда они от меня ожидают каких-то правильных решений. Это был тяжелый период.

Ведущая:
Что вы из него вынесли?

Пётр Самохин:
Я из него вынес, что времена не выбирают, в них живут и умирают. Это был очень большой опыт, Опыт, который не всегда и в жизни может прийти каким-то людям. Если бы определенных кризисов не было, я считаю, их надо было придумывать. Такие периоды заставляют очень сильно двигаться, очень сильно шевелиться. Поэтому вынес такие качества, как устойчивость, терпение, умение выжидать, риск-менеджмент, оперативность в принятии решений, решительность в целом, лидерство. Впервые и начал реально знакомиться с лидерством. Я старался быть, лидером, я знакомился с собой. Фактически в те периоды я очень плотно знакомился с собой – а на что я вообще способен и способен ли я кого-то повести? Лидерство же об этом.

Ведущая:
Сейчас очень много разговоров про успешный успех. Часто говорят, что «он везунчик, ему просто повезло». Как вы думаете, везение это случайность или навык? Если второе, то как его развивать? Еще интуиция. Можно ли ее натренировать? Может быть, у вас есть шаги или привычки, которые помогают вам принимать удачные решения?

Пётр Самохин:
Я не вижу сегодня, что можно охарактеризовать мою деятельность как успешный успех. Я стараюсь соответствовать, выполнять все ожидания, требования компании, людей, которые идут за мной, которые рядом находятся, людей, которые поменьше моих детей, людей, которые побольше моих родителей. Что касается интуиции, чуйки, везения. Очень важный фактор везения. Я верующий человек и я помимо того, что благодарю, высшие силы о том, что у меня есть, но я очень часто прошу немного удачи.
Для меня, когда удача есть и когда звезды в каких-то моментах сходятся, это действительно факторы, которые помогают дальше принимать и успешные решения, радикальные решения. Ты же никогда не знаешь, они останутся, эти успешные решения, будут ли они такими? Чуйка, интуиция – наверное, это действительно можно сегодня тренировать.
Могу пример привести. 2017 год. Компания начинает вести стратегию голубого океана и искать новые продукты. И в 2017 году мы открываем для себя продукт НЕмолоко. У нашего руководителя была чуйка, интуиция, вопреки всем фокус-группам, вопреки всем обратным связям, комментариям, что продукт надо назвать именно так, что он должен быть именно такой, что он должен стоить столько-то, что он должен быть для такого потребителя на таком рынке. То есть наш руководитель не послушал абсолютно никого. Были совершенно другие мнения по названию продукта, были совершенно другие мнения по дизайну, по позиционированию, по всему. А он просто на этой интуиции, что надо так. Ты прислушивешьсяь ко всем, но поступаешь по-своему. Самое главное, когда ты веришь своим идеалам, веришь, что это может быть действительно правильно.

Ведущая:
Как научиться видеть возможности там, где другие видят туман?

Пётр Самохин:
Через трудные времена. Трудные времена рождают сильных людей. Сильные люди создают легкие времена. Легкие времена рождают слабых людей.
Сейчас мы живем во времена, которых не было никогда. Что касается макроэкономических, геополитических факторов и такой геополитической трансформации, это уж точно. Потому что каждый год сегодня что-то меняется, невозможно ничего спрогнозировать, спланировать больше, чем на год вперед. У нас даже на год вперед не всегда получается. Мы не можем расписать, что у нас завтра будет, потому что все настолько очень остро меняется, очень все волатильность сегодня. Но мы как-то привыкли в таком режиме работать. Самое главное не на кого посмотреть даже. Ты фактически пишешь на воде, ты пишешь свою историю. Мы пытаемся встречаться, обмениваться мнениями, искать лучшие практики. Но это сегодня действительно ушло на нет, как и голубые океаны, новые продукты, как и инновации. Все это очень непросто. Поэтому очень часто приходится делать так, чтобы смотрели на тебя. И вот как раз интуиция делать, верить, верить в свои идеалы, верить в свои решения.

Ведущая:
Не бояться ошибиться?

Пётр Самохин:
Не боится ошибиться только только дурак, наверное. Но если ничего не делать, то далеко не уйдешь.
Человек в сутки принимает не менее 300 решений. Представляете, каждый человек. А еще в сутки у человека реального эффективного рабочего времени не более 5 часов. Вот из моих двенадцати часов рабочего дня, я, думаю, только 5-6 часов это реальное, эффективное время, когда ты как раз принимаешь решение, отвечаешь на вопрос «а какой мой функционал в компании». Вот одним словом – разруливать, принимать решения, отвечать на вопросы, на которые не могут ответить люди. Кто-то ввиду полномочий, кто-то знаний, кто-то ввиду опасности принятия решений. Я должен каждый день принимать огромное количество решений. И они, это показывает практика, не всегда правильные, но они мои, они решения. Пока мы находимся там, где мы находимся, значит, я не все делаю неправильно все-таки.
Интуиция, чуйка – это очень важно. Доверяй себе, доверяй своей интуиции. Как ее тренировать? Кризисные времена очень сильно это подкрепляют. В непростые времена у тебя вырабатывается среда, в которой ты просто обязан чувствовать, что-то искать, находить и принимать решения. В простые времена, во времена комфортные, так или иначе, ты чуть-чуть расслабляешься, переходишь в устойчивый тихой гавани. У нас такого режима давно нет.

Ведущая:
Как вы относитесь к моде на легкие достижения? Вот это все кричат: «миллионы за неделю». Складывается такая иллюзия, что бизнес — это легко, быстро, просто. Как объяснить человеку, который верит в быстрый успех, что нет никакой волшебной таблетки и быстрый, мгновенный доход не работает.

Пётр Самохин:
А я не знаю, мы с таким не сталкивались. Может быть, эта таблетка есть, может быть, люди умеют действительно вовремя инвестировать, кто-то криптовалюту в свое время покупал, кто-то недвижимость хорошо взял и перепродал ее, кто-то сформировал хороший фундамент, кто-то попал в нишу, в которую не попали до него. У нас такого, к сожалению, не было. У нас было всегда очень трудно, было связано с огромным количеством времени, огромным количество работы, очень поступательно, шаг за шагом, день за днем. И вот если ты этот период проходишь, делаешь это ежедневно, тогда ты поэтапно приходишь к вершине. И за этим наступает другая точка бифуркации, когда нужно проходить планку, ставить себе другую. Проза жизни, честно говоря. Каждый день работай, работай много, работай в команде.
Прикольная есть фраза: ставишь себе невыполнимые задачи, чтобы их выполнять, нужно работать немного, а работать по-другому. Иногда приходится работать просто по-другому, менять вообще концепцию, менять подходы.
Андрей Павлович меня один раз поправил, он говорит: надо работать и много, и по-другому иногда. Но лучше не двадцать четыре на семь, лучше головой. Иногда это просто получается бесхозно, глупая потеря времени. Действительно, мы не получали никаких таблеток, нам никогда не свалилось что-то просто с неба.
У нас каждый год, даже в текущих реалиях количество вызовов и трудностей увеличивается. И Родину не выбирают. Мы любим там, где мы работаем, где мы живем. И потребителя своего не выбирают. Мы можем только свою миссию выполнять, продукт создавать качественно, искать ниши и решать боли нашего потребителя.

Ведущая:
Сейчас очень много споров, с чего начать на старте. Найти команду, изучить рынок, найти деньги. Что на самом деле важнее всего?

Пётр Самохин:
Второе, первое, третье. Изучить рынок это мастхэв, это первое, с чего всегда начинать. Отвечать на вопрос зачем? То есть зачем этот продукт, эта услуга, чем ты можешь быть полезен, какие боли ты можешь закрыть, есть ли емкость этого рынка, есть ли потребитель, если потребность в этом. Вот изучив, есть ли конкурентная среда, есть ли потенциал – делать следующие шаги. Если на все эти вопросы отвечаешь позитивно, то после этого можно создавать команду, команду соратников, единомышленников. Только после того, как у тебя уже сформирован фундамент, базовые вещи, и ты видишь потребность и необходимость в масштабировании, тогда ты уже обсуждаешь вопрос третий – привлечение инвестиций. Потому что привлечение инвестиции без пункта первого, то есть рынка, не будет априори.

Ведущая:
Финансовая подушка изначально должна быть? Сейчас модно говорить, что главная – идея, а деньги найдутся, инвесторы, партнеры подключатся. Действительно реально без своего капитала что-то открыть?

Пётр Самохин:
Очень слабо в это верю сегодня, потому что у нас не американская бизнес-среда. Когда мы летали в Силиконовую долину, смотрели на основные компании мастодонты из разных отраслей, смотрели, как привлекаются инвестиции, как ищут инвесторы новые идеи. Модный термин был Unicorn company, компании-единороги, которые стоят 1 000 000 000 $.
Что касается финансовой подушки – изучить рынок, привлечь команду невозможно без собственного капитала. Я не видел крутых кейсов, когда ребята разрабатывают стартап, приходят и защищают идею. Притом, что программы идут сейчас разные. Оскар Хартман, Рыбаков, успешные предприниматели и ищут, и выделяют инвестиции на определенное направление. Классно, все супер.
Действительно, есть модель, когда у тебя нет стартового капитала, у тебя есть идеи, и у тебя получается привлечь эти инвестиции. Но этапность и приоритетность ваших трех пунктов не меняет. Чтобы осуществить эту идею, нужен рынок, изучения, ее конъюнктура, конкуренции, емкости потенциала, с кем ты пойдешь, потому что один ты это не сделаешь. А потом уже защита, привлечение инвестиций. Но приоритетность не меняется. Модель рабочая.

В России эта модель слабая, она действительно очень слабая в части привлечения инвестиций, в части наличия большого количества инвесторов, которые в поиске реальных горящих глаз, новых идей, голубых океанов – очень слабо в сравнении с западными рынками. Здесь больше сам, фундаментально со своим капиталом. Где взять этот капитал – отдельный вопрос, который можно два часа обсуждать. Но, отвечая на ваш вопрос, это три этапа, они не меняются – это рынок, люди, инвестиции.

Ведущая:
У вашей компании есть свои ценности, традиции. В плане бизнеса насколько вы консервативны? Или вы больше про новые внедрения? Как к изменениям относятся сотрудники?

Пётр Самохин:
Я с работы приехал в красном галстуке. Что для вас значит, какое первое впечатление, если к вам из компании приходят сотрудники или вы приходите в компанию, а там так? У нас есть даже стандарты, как ты одеваешься. Мы никогда не назовем себя бирюзовой компанией, молодой модной компании, с внутрикорпоративным предпринимательством, хотя это классная модель управления молодых компаний. ВкусВилл один из ярких примеров. Когда нет бюджетов, нет рабочего графика, нет иерархии подчиненности и подчинения, функциональных полномочий и ответственности и так далее. Ты сам себе хозяин, ты сам отвечаешь, у тебя свои мотивации и так далее. Мы красная компания, мы большая красная компания с одним руководителем во главе сегодня.
У нас понятная вертикальная иерархия взаимодействий. Сегодня я не могу сказать, что власть децентрализовывается, но дается огромный багаж полномочий, делегирование. И у нас очень сильно за последние пять лет обновился состав, омолодился. Мы сегодня работаем не просто над hr-брендом, а работаем над задачей, чтобы очень сильно омолодить состав компании.
Пример, у нас необычайно тяжело адаптируются сотрудники в компании на высоких должностях. Вот если меня сейчас уволить и на мое место найти человека, очень малый шанс, что этот человек приживется в компании «Сады Придонья», а я приживусь в другой компании. Потому что я испорченный, наглухо просто испорченный, вот до самой последней поры. Я не знаю ничего, кроме «Садов Придонья», ее специфики в части нашей уникальности системы, взаимодействия, работы компаний, корпоративной культуры и среды. А человек, который приходит и не прошел этот путь адаптации, путь интеграции в компанию, ему очень тяжело будет на таких должностях прижиться. Поэтому на высокие должности у нас обычно идут домавыращенные сотрудники. Мы их ведем, ведем, ведем, ведем. И 100 раз из 100 выберем в пользу своего, но менее компетентного, но желающего с горящими глазами, чем со стороны суперкрутого, суперопытного, с суперпортфолио и так далее. Вот сегодня выбор у нас так составляется.

У компании есть миссия, все эту миссию знают. У компании есть стратегия. Все от самых базовых сотрудников до высшего знают эту стратегию, у всех она одна. У компании есть задача, до всех они доводятся. У компании есть корпоративная политика, корпоративная культура, культурный код компании. Все тоже знают, что с этим связано, что это означает. Но мы не можем приходить на работу в шортах, футболках, с собаками. У нас достаточно жесткие регламенты, достаточно жесткие порядки, очень много системы стандартов.
Очень большая компания стала. И когда компания разрастается до таких масштабов, обязательно нужны системы, нужны внедрения стандартов, нужен порядок. Но при этом самая главная задача, в части людей, это сформировать ценностное предложение сотруднику. Не просто его заработная плата, финансовая мотивация, а то, что его заставляет работать, заставляет желать работать, вставать, ходить на работу, постоянно быть успешным, быть эффективным, выполнять свои задачи. И без ценностного предложения сотрудникам просто на финансовой мотивации без всех нюансов корпоративной культуры это сделать очень сложно.

Ведущая:
Насколько для вас важно получать обратную связь от сотрудника? Удается ли вам показать каждому, что его вклад важен? Прислушиваетесь ли вы к их мнению, например, что в чем-то вы неправы?

Пётр Самохин:
Да, 100% прислушиваюсь. Важно получать фитбек. У нас есть обратная связь 360. Обратная связь по компании, обратная связь по мне от моих подчиненных, обратная связь по мне от моих руководителей, обратная связь по мне от моих смежных коллег. Комплексный. И ты вроде себя изучаешь, и вроде тебя изучает компания. По каждому собираем план индивидуального развития и индивидуальных пожеланий.
Есть системы наставничества в компании. Если все держится на одном человеке, и если этот человек потом увольняется или уходит в отпуск, у тебя все рушится, значит, ты делал что-то не так. Система должна работать. Без обратной связи, без выделения времени и внимания людям, они не будут работать с полной самоотдачей и не будут эффективны. Вот такая простая, банальная проза жизни.
У нас свои проблемы в компании, у нас у нас почти нет зумеров. То есть у нас нету молодого поколения миллениалов. Я один из самых молодых в компании.

Ведущая:
Это хорошо или плохо?

Пётр Самохин:
Я считаю, это плохо. Если у нас их нету, значит, они к нам не идут, значит мы немного узкопрофильные в части подходов по людям, в части корпоративной культуры. Это для нас тоже звоночки, что надо дифференцироваться в части людей, в части подходов, в части наших задач, наших видении. Люди – супер важно сегодня.

Ведущая:
Насколько вы публичный? Я видела в социальных сетях, вы делились учебой в Сколково. Для вас это бизнес-инструмент или вы открытый человек?

Пётр Самохин:
Я и открытый человек, и для меня это бизнес-инструмент. Я не сильно публичный, но я не стесняюсь приходить на подкасты, с удовольствием даю интервью, с удовольствием общаюсь на форумах, выступаю. Нужно чувствовать эту грань, баланс, чтобы было полезно не только людям, которые слушают, но тебе какую-то пользу доставляло. У меня с этим есть проблемы, потому что очень часто приоритет отдаешь, чтобы пользу людям сделать, чем-то поделиться, передать опыт, уделить времени и так далее, нежели принести пользу себе, компании и так далее.
Публичность, в моем понимании, это не мастхэв, это не обязательные вещи. Но они могут давать определенного рода преимущества. И как свой собственный личный бренд, и это очень серьезный инструмент, платформа для продвижения своих направлений, своих компаний, своих брендов. Для нас очень важно, чтобы видели, что такое «Сады Придонья». Для меня очень важно, чтобы видели, чем я занимаюсь.

Мы в интересной сфере занимаемся, работаем, это классно показать людям, об этом классно рассказать, честно, открыто, совсем прозрачно показывать и процессы компании, и продукт, и свою жизнь. Но это не обязательно. Когда у меня есть свободное время в самолете или где-то в машине, я могу пообщаться, я общественной деятельностью занимаюсь очень много, возглавляю Федерации дзюдо в Волгоградской области сегодня.
Сам я долго был в профессиональной области спорта. Я был в составе национальной сборной России по дзюдо. Потом в определенный период надо было делать выбор: либо ты остаешься и идешь по пути профессионального спорта, либо ты переходишь в путь семейного дела и полностью отдаешься здесь. Потому что совмещать эти два направления невозможно.
Я занимаюсь сегодня общественной деятельностью тоже во многом для себя. Безусловно, помогать людям, оставлять свой след, что-то менять, улучшать в нашем регионе, в частности, в спортивной отрасли. Это очень интересно, когда есть нетворкинг, творческие взаимодействия, взаимная коммуникация. И вопрос публичности, вопрос медийности тоже чуть-чуть об этом.
Минус может быть только в одном – если ты начинаешь терять понимание, что это не дает тебе пользы, а забирает времени впустую. Как дешевый дофамин. Дешевому дофамина места нет: телефоны, запрещенные сети, любые социальные сети. У тебя должен быть не дешевый дофамин, а то, от чего тебе прет.

Ведущая:
У вас это спорт?

Пётр Самохин:
Спорт составляет огромную часть моей жизни. Без него я тем, кем я сейчас есть, я точно не был бы. И я говорю не просто про спорт как поддержание себя, я говорю про профессиональный спорт. В части публичности, если это делается осмысленно, и ты понимаешь, что ты в состоянии балансировать, что это не во вред твоему времени, и что это делается эффективно, почему нет? С удовольствием. По возможности я этим занимаюсь.

Ведущая:
Кто такой предприниматель? Вот если отбросить все термины и учебники, вот какие два-три качества нужны человеку, без которых в предпринимательство лучше вообще не лезть?

Пётр Самохин:
Первое – «я хочу изменить мир, я хочу сделать его лучше». Вот это первое. Если у тебя есть такой вопрос, ты 100% относишься к этой когорте людей, к этому сегменту.

«Я устойчивый, я решительный». Я говорю это про человека, который ассоциируется точно с предпринимателем, с бизнесменом, с тем, кто может созидать. Я решительный, я могу принимать решения, делать это оперативно. И да, я буду в какой-то степени бояться их делать, но я буду их делать.

«Могу смотреть чуть дальше». Не просто здесь и сейчас, а я умею играть в долгую. Если ты действительно умеешь играть в долгую, значит, ты можешь делать не просто точечные решения, а это может перерастать в большие существенные дела.

Ну и самое главное. «Я не за идеи, я за ценности, которые могут привнести эти идеи». Я за идеи, которые могут что-то не решить для меня в виде финансового заработка и дохода, я за идеи, которые могут решить и закрыть боли, которые нужны сегодня населению, потребителю, человечеству. То есть я за ценности, в первую очередь.

Вот если человек хоть какими-то из этих качеств обладает, может, половиной даже, его можно называть предпринимателем, человеком, который хочет созидать, делать что-то свое, новое, привносить пользу как себе, так и окружающему миру.

Ведущая:
Самый ценный совет, который вы получили от отца?

Пётр Самохин:
Прислушивайся ко всем, поступай, как считаешь нужным сам.

Ведущая:
Лошади это про свободу или про контроль? Мы как раз не затронули тему. У вас конный спорт это тоже часть бизнеса.

Пётр Самохин:
Про свободу. Это часть жизни, часть рода семейного, потому что с этим связан род, история. Мы же живем на Донской казачьей земле, которая связана с лошадьми, с историей. И сегодня это еще переплетается со спортивной деятельностью, с таким интересным хобби, когда отец и брат занимаются конным спортом как профессиональным направлением, скачками и занимаются этим достаточно успешно и профессионально. Я чуть-чуть в другую область.

Ведущая:
Можно ли объединяться с конкурентами для совместных проектов?

Пётр Самохин:
Да.

Ведущая:
Сколько часов в день нужно работать вице-президенту?

Пётр Самохин:
Давайте будет 10.