Практика ИТ.

Гость программы: Станислав Шпитманский, директор по информационным технологиям «Валента Фарм».

Ведущий: Владимир Вертоградов, вице-президент ЛАНИТ, управляющий директор НОРБИТ. 

Владимир Вертоградов:
Здравствуйте. Главная тема нашей беседы – фармастек.

Валента Фарм — компания с многолетнейшей историей. Как вы при таком долгом эпизоде формулируете для себя, что нужно трансформировать?

Станислав Шпитманский:
Все что угодно. Акционеры ставили цель вообще максимально цифровизировать всех: всех людей, кого можно, функции с текущим доступом к искусственному интеллекту. Эта цель стала еще более актуальной, чем была раньше.

Давайте в реальную прикладную часть нырнем. Классика — это ключевая информационная система. Многие ее ERP называют. Задача — сделать ядро, ключевую информационную систему, в которой отражены все бизнес-процессы – максимальное количество контроля, чтобы люди не могли допустить ошибки. И система должна быть интегрирована, естественно, со всеми вспомогательными системами. Весь ландшафт информационных систем должен представлять из себя единое целое, интегрированное между собой и содержать все необходимые бизнес-сервисы. 

Владимир Вертоградов:
Что можно трансформировать в такой прекрасной организованной среде? Надо ли что-то еще улучшать?

Станислав Шпитманский:
Наше государство не стоит на месте, закон не стоит на месте. Весь мир меняется, соответственно, под каждое изменение мы должны либо завести человека, либо установить дополнительную программу, либо что-то еще автоматизировать, либо на текущем ландшафте, на текущей архитектуре все необходимые изменения произвести, чтобы этот процесс, это изменение тоже стало и осталось цифровым. 

Владимир Вертоградов:
А государственное регулирование стимулирует цифровизацию или скорее усложняет? И если сравнить роль нашего государства с другими странами, мы с точки зрения цифровизации под таким государственным контролем: лучше, хуже, шире, по-другому?

Станислав Шпитманский:
Плюс-минус все одинаково по миру. Нет такой истории, что где-то бы фарма не была зарегулирована, все-таки это очень серьезная сфера деятельности. Здесь цена ошибки очень большая. Мы по большому счету, в России мировые практики используем. Зздесь нет супер ноу-хау или каких-то особо жестких требований законодательства.

Но, тем не менее, мы, как производители, обладаем сертификацией GMP, это Good Manufacturing Practices. Это серьезный сертификат, очень сложный. Наш отдел качества просто безумную работу делает для того, чтобы его постоянно поддерживать с Минкомторгом, проходят все эти сертификации и так далее, и там тоже многое меняется.
Соответственно, под требования регулятора нам приходится цифровизировать многое, в том числе и по производству и так далее.
Вообще во многих компаниях при производственных процессах используются бумажные технологии, записываются какие-то номера, партии, серии и так далее. И это досье, которое на серию создает каждый производитель фармы, оно очень у многих бумажное.
Если мы переходим в цифру, здесь все очень непросто. Это прям целый класс решений, которые необходимо внедрять, интегрировать. Законодатель не спит, сказать, но сказать, что он подталкивает трансформацию вперед – наверное, нет. Здесь правильнее сказать, что они создают много новых изменений, которые требуют это либо сделать бумажной технологией, либо цифровизировать, и уже здесь на откуп конкретной компании, как мы это будем делать, Мы стараемся все это делать в цифре.

Владимир Вертоградов:
А в случае вашей отрасли, можно выделить какие-то персональные цели, которые стоят перед вами или перед IT-службой, с одной стороны, а с другой стороны как-то в денежном плане или в каком-то другом оценить вообще вклад IT в EBITDA компании?

Станислав Шпитманский:
Ух, это сложно. Мы знаем все расходы, понять бы, как эти расходы влияют на наши доходы. Сложно сказать конкретную цифру, вот как мы повлияли на EBITDA.
Но важно, как IT-дирекция формулирует цель, как я ее в стратегии формулирую, главная наша задача – это обеспечить непрерывную функционирование ключевых информационных систем. Чтобы компания, все, что сейчас имеет в цифре, имела это 24 на 7. А нас загоняют в КИИ, нас загоняют в импортозамещение и так далее. САП ушел, это наше ядро. Много-много всего.

Владимир Вертоградов:
А у вас есть сформированная дорожная карта внедрения новых решений, новых классов систем? Как вы планируете в текущих условиях развитие ИТ?

Станислав Шпитманский:
У нас есть ИТ-стратегия, и есть дорожная карта проектов, которую мы себе подготовили, которую я бы назвал «на низком старте». Но мы их не ускоряем.

Главная история, мы стараемся сейчас, поскольку законодательство еще не так жестко к нам, в части объектов критической инфраструктуры, стараемся, насколько это возможно, сохранить текущее решение.

Владимир Вертоградов:
А если завтра придется быстро менять? С точки зрения зрелости российских решений для вашей отрасли, с чего стоит начать? Может, кого-то стоит похвалить из российских разработчиков, кто большие молодцы, делают решения, которые вас абсолютно устраивают?

Станислав Шпитманский:
Я сказал, у нас ядро САП. Если брать ядро, то альтернативы САПу сейчас в России, наверное, кроме 1С нет.                       

Владимир Вертоградов:
Мне интересно, что есть? Из того, что есть, какие-то компоненты уже появляются, которые можно было бы легко заменить, если была бы жесткая потребность?

Станислав Шпитманский:
Мы делали эту оценку еще в 2022 году по заданию акционеров. Что мы будем делать в случае, если надо будет САП менять? Мы оценили рынок, смотрели много решений. Кроме 1С, что-то другое назвать зрелой платформой, достойной, которую мы могли бы заменить САП, сейчас нет.
У нас CRM российский. Многие еще продолжают западным пользоваться. Мы CRM поменяли.

И проект по замене делился порядка трех месяцев. То есть за три месяца мы сделали MVP, за шесть месяцев коллеги уже развили.
Но если сейчас нас холестанут сзади, скажем, бежим в импортозамещение... То начинаем с

ERP, естественно, будем смотреть в сторону ERP. Это самый сложный проект, самый дорогой, самый большой и самый ответственный. Потому что там у нас реализовано все. От планирования производства до уже логистики. То есть складская программа – все в единый комплекс интегрировано. Соответственно, мы пойдем туда. И на сегодня мы видим пока 1С как целевое решение. Но, возможно, что-то появится. 

Владимир Вертоградов:
Понятно, что у вас достаточно давно, достаточно много всего было на хорошем уровне автоматизирования. А есть ли какие-то еще перспективы по повышению улучшений каких-либо бизнес-показателей благодаря информационным системам? Что-то еще есть, что вы не использовали? И что реально может повлиять на бизнес, а не просто, как вы сказали, поддерживать его устойчивость при любых внешних событиях? Что тоже, безусловно, важная цель.

Станислав Шпитманский:
Если быстрый ответ – это ИИ агенты. 

Владимир Вертоградов:
Расскажете, где они у вас уже дают отдачу? 

Станислав Шпитманский:
У нас есть автоматизация, потом появились роботы, появилась роботизация, сейчас есть ИИ, появилась ИИзация. Мы внутри 3 таких пути решения той или иной бизнес-задачи ставим. Если нам приходит какая-то задача, что-то автоматизировать, мы понимаем, либо мы это напишем, либо мы это сделали настройками внутри САП, либо мы напишем, либо мы роботизируем, тоже вариант. Если сложно и дорого писать интеграцию, что бы нам робота на это не натравить? Роботы уже есть.

Владимир Вертоградов:
А роботы российские?

Станислав Шпитманский:
Конечно. Изначально были не российские, но со второго раза мы нашли российское решение, которое нас устроило.

Соответственно, либо роботизируем, либо уже ИИзируем. Вот ИИ — это агенты. И я считаю, что именно в части агентского ИИ это очень-очень хорошая сфера, имеющая большой потенциал для бизнеса. То есть мы можем бизнесу дать хорошие сервисы. Не факт, что заменить людей, но ускорить существующих людей, предоставить им аналитику, с которой бы они быстрее принимали правильное решение, вот это точно возможно.

Владимир Вертоградов:
А был какой-нибудь пример, где уже заработало?

Станислав Шпитманский:
Да, есть два примера.
Один — это наш агент, который занимается поиском среди клинических исследований. Департамент развития дает задачу, мы хотим поискать вот такой-то препарат, такую-то молекулу или просто говорят какой-то запрос по нозологии.

Владимир Вертоградов:
Что робот делает? Он сам пробирает кучу исследований?

Станислав Шпитманский:
Он лезет в нашу базу клинических исследований, зарубежную, вытягивает оттуда все данные, ранжирует их. Если мы дали больше контекста, например, арфанные заболевания или стадии клинических исследований, он готовит аналитику и выдает, что сейчас есть. Вот эту историю раньше люди делали ручками, достаточно долго. Но здесь делает ИИ-агент.
А вторая история тоже интересная. И тут важно отметить, что как раз в этой области ИИ появляется все больше и больше и больше интересных законченных решений. И наш маркетинг привел интересную компанию, которая помогает в обучении медицинских представителей. И обучение этих медицинских представителей, это достаточно сложная такая история. Они должны говорить то, что надо, и то, как нам это нужно.

Владимир Вертоградов:
У нас такой сложный вопрос. Если бы вас попросили доказать одним проектом фармацевтической отрасли, что IT не просто обслуживает бизнес, а помогает компаниям совершить настоящий прорыв, какой бы вы проект назвали и почему? Каким проектом можно доказать, что IT это ценнейшая функция компании?

Станислав Шпитманский:
В фарме есть несколько столпов. Есть R&D, когда мы разрабатываем новые лекарства, есть производство уже существующих лекарств, и есть маркетинг, продвижение готовой продукции. Вот компания «Валента Фарм» больше производственная. И вот здесь автоматизация всех процессов с этим связана. И непрерывность этих самых бизнес-процессов – это наша самая главная задача сейчас.

Владимир Вертоградов:
А качество и непрерывность как связаны?

Станислав Шпитманский:
Если мы остановим какую-то информационную систему, произвелась какая-то партия, в здании перестанет работать кондиционер, который управляется тоже информационной системой, мы можем потерять часть продукции, например, как вариант. Если не работает система маркировки, мы не отгрузим продукцию. И здесь тоже очень много интересных ситуаций.
Всё сейчас настолько цифровизировано и автоматизировано, что любой сбой в любой цепочке производства, от поставки сырья до отгрузки готовой продукции, любой абсолютно, может привести к существенным бизнес-потерям.
Я бы здесь перефразировал и сказал, что мы на сейчас позволяем бизнесу сэкономить, убрать максимально все возможные потери. 

Владимир Вертоградов:
А чтобы нашим зрителям было понятно, ну не отгрузили вы вовремя, у вас же не скоропортящаяся продукция, подождет она денек отгрузки. В чем проблема-то? Зачем нужна бесконечная надеждность всех систем, зачем это нужно? Это просто денежные потери или еще на что-то влияет? 

Станислав Шпитманский:
Фактически есть условия, я не расскажу детали, но есть условия отгрузок дистрибьюторам, если мы их нарушаем, там могут быть и штрафы. Поэтому это важная тема.

Любой сбой, любая задержка, может отразиться на финансовом результате компании.
И мы за последние три года не сталкивались с ситуацией, когда по вине неработоспособности системы, срывали отгрузки.

Владимир Вертоградов:
А есть ли у вас большой акцент именно на производстве? Наверняка используете что-то похожее на цифровых двойников?

Станислав Шпитманский:
АПка нет. Здесь нет специальной системы, в которую мы загружаем такую цифровую копию бизнес-процессов.

Владимир Вертоградов:
Это не нужно, не востребовано или пока не нужно?

Станислав Шпитманский:
Мы не смогли найти инвестиционную привлекательность этой задачи. Мы считали, но сказать, что, вложив в нее икс-икс миллионов, получим выгод на столько же, мы не смогли на этот вопрос ответить подтвердительно.

Владимир Вертоградов:
Мы прочитали, что в рамках проекта с Оптимакросом вы создали комплексную модель, которую можно назвать цифровым двойником бизнеса. Это правильная информация? Или тоже скорее там красивая модель?

Станислав Шпитманский:
Очень много таких лозунгов обычно в Пауэрпойнте находится. В реальной жизни все немножко по-другому. Здесь я бы правильнее сказал, что главная цель, которая стояла перед этим проектом и задача – это импортазаместить, мы решили сразу на отечественную, Оптимакрос отечественная. 

Владимир Вертоградов:
За последние 20 минут беседы все больше и больше кусков, оказывается, вы уже импортозаместили.

Станислав Шпитманский:
САП-то остался, это главное.

Импорт аместить систему бюджетного планирования. И здесь была задача, у нас была западная система, мы перешли на отечественную, на Оптимакрос, выбирали много различных решений, вот Оптимакрос победил. И я могу сказать так, что в этой системе реализовано бюджетное планирование, точка, на сейчас. И да, мы планируем саму систему развивать, мы хотим и прогнозирование продаж делать, прогнозирование спроса, и дальше разматывать.

То есть полноценный такой IBP, интегрированное бизнес-планирование реализовать. Но это задача следующих лет, не сегодняшняя.

Владимир Вертоградов:
Ну вот сейчас перешли на Оптимакрос. В чем-то почувствовали недостаток? Или все-таки все хорошо покрывает все ваши базы?

Станислав Шпитманский:
Нельзя сказать, что мы получили суперновый функционал, вот это абсолютно точно. То есть мы сделали то, что было в Инфоре, перенесли в Оптимакрос. Где-то стало лучше, где-то стало медленнее, и бизнес это сильно отмечает. 

Владимир Вертоградов:
А с точки зрения стоимости сопровождения, что-то изменилось? Больше, меньше?

Станислав Шпитманский:
Ситуация с Инфором осложнялась тем, что нет на рынке специалистов. Вот в России найти специалиста по Инфору, это задача. Сложность была в том, что нам нужны люди в офис, и интенсивность работы, то есть бэклог по задачам в Инфоре был очень большой. И мы не могли найти людей. То есть вот в России реально несколько компаний, которые предоставляют услуги разработки, доработки. И даже они не могли нам обеспечить за деньги то, что нам необходимо было в части сопровождения развития Инфора.
Когда мы уже поняли, что мы с трудом справляемся с технической поддержкой этой системы, мы решили уйти на стабильное, зрелое решение. Вот выбрали.

Владимир Вертоградов:

А если уж мы ушли в эту тему, а как вы определяете, для каких задач берете внешних подрядчиков, а что предпочитаете сделать сами?

Станислав Шпитманский:
У нас есть команда, достаточно большая. Соответственно, все, что мы можем реализовать сами и обладаем достаточным уровнем экспертизы, мы делаем сами. И даже если бизнес требует суперсрочно, мы постараемся, если мы понимаем, что лучше мы это сделаем самостоятельно, чем отдадим на внешнюю разработку, мы все задачи, связанные с САПом мы закрываем самостоятельно, если это не касается каких-то экстразадач.
Ну, например, у нас нет своего специалистов по маркировке. Есть люди, которые в ней разбираются, есть люди, которые способны многое сделать, но если вдруг запрос какой-то серьезный, сложный, мы ведем во внешнюю компанию.
У нас бывают запросы, когда мы не можем справиться с сложной задачей, мы запросим внешнюю экспертизу, но текущее сопровождение мы спокойно поддерживаем своими силами. Правильно ответить на вопрос, если у нас нет этой экспертизы, мы пойдем во внешнюю, если она у нас есть, мы сделаем сами. 

Владимир Вертоградов:
Когда вы внедрялись в тему маркировки лекарственных средств, у вас точно не могла быть экспертизы и вообще ни у кого на рынке не было. А что вы делали в таком случае, когда задача вообще не имела решения?

Станислав Шпитманский:
Здесь история простая, мы на тот момент были в другой немножко ситуации, чем сейчас. У нас не было давления на САП, наоборот, мы планировали развивать эту платформу. Соответственно, мы посмотрели, какие есть модули САПа, выбрали САПовские модули, выбрали компанию, которая нам его внедрила, доделывали эти процессы до тех необходимых высот, которые требовал бизнес и регулятор, и запустили систему как есть. Но там было много всего интересного, особенно на старте. 

Опять же, у нас не было экспертизы, мы ее взяли вовне, причем взяли в формате проект под ключ. Нам это все реализовали, и в рамках проекта мы дотягивали экспертизу своих людей.

Владимир Вертоградов:
А сейчас для вас повод поменять решение — это либо отсутствие поддержки, либо законодательные регулирования. А есть прогноз, какие решения будут наиболее востребованы в течение ближайших года-двух именно в вашей отрасли, с точки зрения того, как развивается вся регуляторика и отрасли?

Станислав Шпитманский:
Классика, как уже обсудили, это ERP, ключевая информационная система. Если нас законодательно затянут в принудительное импортозамещение для компаний, которые сейчас, увы, обладают значимыми объектами КИИ, они должны до 2028 года импортозамести систему, которая связана с этим объектом. Если в такую же историю попадаем мы, то выбирать не приходится.

У нас ключевая система, внутри которой все бизнес-процессы, это ERP. Ее в первую очередь будем импортозамещать. По нашим планам мы целились как раз в САП, в систему электронного документа оборота. Слава богу, она у нас российская, нам здесь спешить особо нечего.
Вся аналитика у нас была на Инфоре, мы ее перевели тоже в САП. Как хранилище используем САП, как визуализатор клик. И с ним тоже куча проблем сейчас. Там очень сложно поддержку найти.

Но главные факторы вы озвучили. Отсутствие технической поддержки – мы не можем сопровождать. 

Владимир Вертоградов:
Какая у вас философия компании с точки зрения ценностей, которые вы приносите заказчикам? Сейчас многие фармакомпании идут в сторону управления мониторингом здоровья пациента. А вы вроде у вас основной акцент на производстве. Как у вас это отражается на ИТ? Как вы для себя решаете задачу: больше продать или лучше, чтобы наши клиенты были здоровы и меньше нас покупали?

Станислав Шпитманский:
Мы регулярно приходим к бизнесу с всевозможными идеями. От мобильного приложения до чат-ботов, до применения искусственного интеллекта и так далее. У нас есть группа внутри ИТ. Мы немножко расширяем ее на бизнес. Называется Фантазеры. Мы там придумываем различные идеи, что мы могли бы автоматизировать.
Плюс есть хороший опыт работы со студенческими командами. Высшая школа экономики. И я давал им задачи в том числе разработать перспективный портфель медицинских девайсов. Они здорово справились, нашли много интересного. Разработать мобильное приложение, где мы можем коммуницировать с миллионом наших активных потребителей. И маркетинговые исследования.
Вот ребята, которые делали концепт мобильного приложения, как только они пришли с результатами, мы посмотрели, работа была очень классная. Это не GPT. Они сами сделали хорошую исследовательскую работу. Это пример того, как мы приносим эти идеи. Они пришли и сказали, что сейчас в России очень здорово развивается управление стрессом. Управление тревогой. Это направление развивается в плане того, что оно востребовано. Многие делают запросы, связанные с депрессией, с тревогой. И есть приложения, которые позволяют управлять этой тревогой. Есть техники, практики.
Это одна из идей, с которой мы приходили. Мы ее отдали нашему департаменту развития. Сейчас они думают по этому. Это интересный бизнес. Но это больше пиар проекта.

Владимир Вертоградов:
Финальный вопрос. В какой вуз сейчас стоит пойти выпускникам школ, чтобы через 4-5 лет вы с удовольствием пригласили к себе в компанию свою команду? Именно IT в фармацевтике. Какие базовые знания нужны там?

Станислав Шпитманский:
Если мы послушали про IT и хотим войти в Аленту, любой IT-вуз любая специальность. В любом случае искусственный интеллект нас раньше, чем лет через 10, не заменит. Все-таки очень много больших информационных систем, которые нужно будет поддерживать и еще сопровождать, пока ИИ не придет и их не заменит.
Слабо себе можно представить, как мы вообще допустим ИИ к управлению и разработкой ключевой информационной системы.

Владимир Вертоградов:
Мне кажется, мы вынесем в заголовок нашей программы о том, что, по мнению Станислава Шпитманского, еще 10 лет ИИ никого не заменит в программировании. Это будет прекрасный прогноз, который мы через 10 лет проверим.