Склад. Технологии. Бизнес
Гость программы: Алексей Ермаков, независимый эксперт.
Авторы: Андрей Белинский, генеральный директор ССИ Решения, и Анастасия Прилуцкая, директор по маркетингу ССИ Решения. 

Андрей Белинский:
Здравствуйте, дорогие телезрители! В эфире программа «Склад. Технологии. Бизнес». В нашей программе мы говорим о тенденциях отрасли, новых технологиях и опыте применения существующих решений.

Анастасия Прилуцкая:
И у нас в гостях сегодня Алексей Ермаков, эксперт в области управления цепями поставок.

Андрей Белинский:
У вас большой опыт в области логистики и управления цепями поставок. Расскажите, пожалуйста, немного о себе и о своем опыте.

Алексей Ермаков:
Я называл себя гордым названием «логист» еще в то время, когда это не было мейнстримом. У меня стаж в этом году 31 год, как я занимаюсь логистикой, начиная от таможенной сферы до международных перевозок, логистики e-commerce, складской логистики, внутренней логистики. То есть все, что называется логистикой, так или иначе имеет отношение ко мне.
Но если говорить более широко, сейчас это уже не называется логистикой. Логистика – это как одна из частей более такого обширного понятия – это управление цепями поставок. У меня очень большой бэкграунд в фэшн-ритейле. Я имею отношение к логистическим проектам, к управлению цепями поставок крупных компаний, очень заметных на российском рынке. И за 30 лет накопил достаточно значимую известность.

Андрей Белинский:
Какие стратегические цели и вызовы сейчас стоят перед российским ритейлом в области логистики?

Алексей Ермаков:
Сейчас логистика ритейла несколько изменилась, буквально пару лет назад это была логистика привести во что бы то ни стало. Сейчас это скорее логистика, ограниченная дефицитами.

Три скользких кита, на которых сейчас должен стоять руководитель цепи поставок, это управление тремя дефицитами – дефицит маржи, дефицит персонала и дефицит прогнозированности. Это самая скользкая рыба в цепях поставок, которые с каждым днем становятся все менее и менее управляемыми.
Умение управлять и балансировать между этими тремя вызовами, с сокращающейся маржинальностью вообще в принципе в бизнесе, дефицитом персонала и ограниченной прогнозируемостью – вот это и есть основной вызов. То есть специалист, который возглавляет цепь подставок ритейла, точно должен уметь оперировать все три.

Анастасия Прилуцкая:
В последние годы помимо этого, как еще изменилась логистика в ритейле в связи, например, с изменением поведения покупателей в связи с тем, что очень большая доля заказов переходит в онлайн?

Алексей Ермаков:
Мы говорили бы тогда про внешнюю логистику, про логистику международную, которая раньше была достаточно прямолинейной, то есть прямая дорога – здесь взяли, сюда привезли. То сейчас с каждым годом она становится все более многоступенчатой и уже напоминает, если схему не токийского, то уж московскую метрополитена точно. Куча пересадок, куча стыковочных рейсов. Логистика усложняется, усложняется архитектура цепей поставок.

Если же говорить про то, что большую долю в ритейле отыграл именно e-com от традиционного оффлайна, то здесь это привело к тому, что на складах ритейла и в цепях поставок достаточно большой акцент сделан на то, чтобы сделать логистику универсальной. Для того, чтобы можно было обслуживать одновременно качественно как каналы оффлайна, так и онлайна. То есть не уходя полностью в онлайн, доставляя оффлайн по остаточному принципу, как там бывает иногда перекосом в логистике, а именно уметь консолидировать в одном месте омниканальность и разнообразие процессов для каждого канала сбыта.

Анастасия Прилуцкая:
А маркетплейсы для ритейла принесли больше вызовов, сложностей или эффекта?

Алексей Ермаков:
Смотря для какого. Есть ритейл, который принципиально не связывается с маркетплейсами, и делает ставку только на свой интернет-магазин. Есть ритейл, который работает только с маркетплейсами, не развивая собственную торговую марку.

Мне приходилось сталкиваться и с теми, и с теми вариантами. С точки зрения ритейла это зависит от его сегмента. Если мы говорим про Fashion, то чем выше чек, чем более эксклюзивная продукция Fashion ритейла, тем меньше он заинтересован в маркетплейсе.

И здесь уже начинается действительно такая история, что маркетплейс может стать некой проблемой для высокоценового ритейла в плане рассадника контрафакта.

Андрей Белинский:
Какие ключевые тренды в логистике и в управлении цепях поставок видите сейчас? Укрупнение централизации, искусственный интеллект? Вот в этом году и в следующем. 

Алексей Ермаков:
Я бы сказал, что сейчас все будут заниматься оптимизацией. Мы не будем говорить о резке костов, но именно этим все и будут заниматься. На фоне того, что падает маржинальность бизнеса, оптимизация логистики, оптимизация цепей поставок – это наибольший и самый главный вызов. Все будут пытаться сохранить тот сервис, который в тучные годы обеспечили клиенту, когда все привыкли к срочной доставке, к каким-то там супер-пупер условиям. То есть компании ритейла будут пытаться сохранить этот сервис, но я думаю, что он все-таки из-за того, что оптимизация логистики будет достаточно масштабной, этот сервис немножечко все-таки станет ниже, чем тот, к которому мы привыкли, по крайней мере, в больших городах.

Андрей Белинский:
Вы полагаете, это будет в силу недофинансирования какого-то, оптимизации, ужимания или что к этому приведет?

Алексей Ермаков:
Сервис не будет обеспечиваться любой ценой. Когда хотелки потребителя исполнялись в ущерб затратам, когда не считались практически деньги для того, чтобы занять нишу, занять рынок для того, чтобы обеспечить первенство в скорости доставки.
Посмотрите, если сейчас открыты приложения популярные доставки, то доставка свыше 20 минут сейчас вызывает раздражение. Скорее всего, мы придем к тому, что за счет небольшого уменьшения качества сервиса, более его оптимизации, это позволит серьезно сократить процессы, которые этот сервис обеспечивает. Соответственно, их стоимость и оптимизирует саму доставку и сам бизнес. То есть логистика сейчас не какая-то отдельная пристежная лошадь у бизнеса. Это такой очень большой кусок бизнеса, который, например, влияет на PNL, управляя логистикой, чтобы управлять затратами бизнеса. 

Анастасия Прилуцкая:
А в ритейле сейчас доставка от скольки часов или дней считается покупателем неудобной уже, вызывает раздражение?

Алексей Ермаков:
Зависит от ритейла.

Анастасия Прилуцкая:
В высоком ценовом сегменте, например, с которым вы работаете сейчас?

Алексей Ермаков:
Если говорить про очень высокий ценовой сегмент, то там скорость исчисляется буквально часами. Где высокий чек, там как раз сервис направлен на то, что потребительский сервис, клиентский сервис является основным показателем, иногда даже в ущерб затрат.

 Анастасия Прилуцкая:
Вы говорите, что считаете, что будет оптимизация расходов, и компании, скорее всего, будут экономить на сервисе, на скорости обработки и доставки заказов. Тогда за счет чего сегодня, завтра, послезавтра ритейл сможет обеспечивать хорошие конкурентные позиции? Именно в логистике что нужно делать, чтобы оставаться конкурентоспособным?

Алексей Ермаков:
Мне кажется, что сейчас логистика должна выполнять свои обещания. В первую очередь, вот именно наличие товара, и прозрачность, и надежность обещаний, то есть клиентского сервиса, скорости доставки, стоимости доставки, как для внутренних заказчиков, так и для внешних, эта модель, она и будет конкурентным преимуществом.

Ну и, естественно, гибкость и возможность перестраивать эту модель во времени, в короткие сроки, менять SKU, вводить новые SKU, менять пути доставки. Но всегда обещание поставки должно быть прогнозировано. И эта надежность, ответственность за данные обещания, она и будет являться конкурентным преимуществом с моей точки зрения. 

Андрей Белинский:
Сладкие процессы ритейлеры делают собственными силами, или используют 3PL-операторов. На ваш взгляд, когда оправдана или более применима одна схема, и когда другая?

Алексей Ермаков:
Опять же, я знаю апологетов и одной схемы, и другой, которые исключительно пользуются только одним вариантом, нf другой даже не смотрят, и те, которые используют какие-то гибридные технологии, то есть часть операции отдают 3PL, часть операции делают in-house. Делать все своими руками всегда интересно. Это и развивает команду, и развивает бизнес. Если бизнес уже устоявшийся, операции и процессы достаточно отработаны, то есть вы не экспериментируете, для экспериментов внутри можно построить маленькую площадочку, на которой тренироваться. А если компания заходит или с новым продуктом, или на неизвестный рынок, здесь проще, конечно, для того, чтобы какие-то тестить гипотезы, что-то посмотреть, или какие-то непрофильные операции попользовать, их проще отдать, конечно, 3PL-оператору, который, с одной стороны, с моей точки зрения, дороже, чем логистика собственная внутри, но, с другой стороны, за счет сервиса и за счет неотвлечения ресурсов на логистику, на обеспечение цепей, позволит сконцентрироваться на развитии бизнеса, на движении вперед.

Андрей Белинский:
В какой степени автоматизация и роботизация присутствуют на современных складах, и, может быть, какие-то решения или виды оборудования стали уже отраслевым стандартом на складах ритейла?

Алексей Ермаков:
Если говорить про автоматизацию, то WMS, адресное хранение, TMS — это уже такие вещи, про которые в ритейле никто, наверное, даже не заикается, и, наверное, уже как к автоматизации не воспринимает, это такой must-have.
Автоматические сортировщики, конвейеры и прочая история тоже достаточно широко применяются, и много у кого это вплетено в процессы и работает хорошо и здорово.
Если говорить про роботизацию, то здесь история немножко, как мне кажется, пока еще мы не пришли в век бесчеловечных складов, бесчеловечной доставки. Роботизация оправдана там, где экономика, юнит-экономика эту роботизацию окупает. То есть роботизироваться ради каких-то хотелок, чтобы быть как все, внедрить инновацию, которая потом станет просто памятником потраченным деньгам, это делать не стоит. Сначала нужно, конечно, всю эту историю считать, и ритейл настолько разный, и продукция настолько разная, и процессы складской логистики настолько разнообразны, что к этому вопросу надо подходить очень четко, выверенно и с расчетом, потому что логистика это всегда прежде всего математика.

Андрей Белинский:
Есть ли у вас опыт взаимодействия или работы с роботизированными системами, и что вы об этом думаете?

Алексей Ермаков:
Мы как раз для одного ритейла проводили большой расчет по автоматической сортировке, роботизированной сортировке товара по магазинам сети, и я считаю, что даже в фэшн-ритейле роботизация на некоторых процессах это будущее, в которое обязательно придут, потому что это экономит не только человеческий ресурс, это снижает количество ошибок и делает проще управляемость процессами.

Анастасия Прилуцкая:
А какие именно процессы в фэшн-ритейле важно или даже критично роботизировать, автоматизировать, а какие, наоборот, на ваш взгляд, лучше оставить пока что за людьми?

Алексей Ермаков:
За людьми я бы оставил принятие решений, в любом случае немножко отсрочить все-таки тот момент, когда скайнет захватит власть на планете.

Роботизировать и автоматизировать надо те процессы, которые, во-первых, наиболее максимально повторяемые, там, где велика цена ошибки, ну и там, где это, естественно, позволяет экономить, где это будет окупаться.
В принципе при внедрении роботизации и автоматизации надо задать себе вопрос, какую боль мы хотим у себя убрать и о которой мы не хотим больше вспоминать, а никаких роботов мы поставим на какой процесс. То есть надо отталкиваться от того, что болит. И так вот, начиная с самой большой, постепенно идти к тому, чтобы ничего не болело и было всегда хорошее настроение.

Андрей Белинский:
Вы говорили, что начинаем не с того, какие роботы у нас поедут по складу, а с того, что болит.

А как правильно определить тот самый пилотный проект или тестовый проект, чтобы он решил наиболее актуальный вопрос? Масштаб этого проекта, содержание этого проекта, команда, которая должна его делать?

Алексей Ермаков:
Наверное, для тех, кто только вступает на этот сложный и опасный путь роботизации, начинать с каких-то масштабных проектов, то есть заходить в большой проект, не имея опыта, не имея команды, которые понимают, что такое роботизация, что такое автоматизация, что такое внедрение улучшений и изменений в процесс – наверное, не стоит.
Здесь даже может быть как раз... Я попытаюсь отказаться от своих предыдущих слов, что нужно брать самую большую боль и начинать решать ее сразу. Ее можно решать разными способами. То есть нужно понять, в принципе, реализуем ли роботизация, поможет ли она с этой болью. И насколько у команды хватит сил в эту роботизацию уйти.
Здесь, наверное, возможно было бы все-таки начать с небольшого проекта. Именно для того, как мне кажется, чтобы внутренняя команда почувствовала и научилась с этими проектами работать. Тогда уже можно замахиваться выше и уже брать ту самую большую болячку и пытаться ее ликвидировать.

Андрей Белинский:
Бытует мнение, что достаточно взять ведущего вендора или ведущего интегратора, и он все сделает хорошо. Насколько важна роль команды, о которой вы говорите?

Алексей Ермаков:
Команда важна критично. Внутри команды должны быть амбассадоры роботизации. Люди, которые горят внедрением изменений и которые эти изменения, несмотря на все какие-то бюрократические истории, противодействия со стороны текущего персонала или даже менеджмента, они это преодолевают, и они готовы идти до конца. Люди, которые готовы к технологическому прорыву.
Если внутри команды нет заинтересованных лиц, которые будут двигать этот проект, ни один проект не взлетит. Какой бы ни был чудесный вендор, какой бы ни был замечательный интегратор, без внутреннего желания команды и стремления к изменениям, этого ничего не произойдет. Вендор зашел, внедрил, вышел, через полгода возвращается, люди забивают гвозди. Вот это будет результат с невовлеченной командой.

Андрей Белинский:
Важно ли, чтобы команда была опытной и уже имела знания и опыт, как это сделать правильно?

Алексей Ермаков:
Не всегда обязательно. Опираясь исключительно на свой собственный опыт, если в команде есть заинтересованные люди, которые мотивированы и готовы развиваться, то им практически все по силам. Здесь может быть экспертный вендор и команда, которая готова учиться. Люди учатся, люди обучаемы, и люди могут делать серьезные внедрения, даже не обладая базово какими-то экспертными знаниями.

Анастасия Прилуцкая:
Даже если есть такие амбассадоры, люди с горящими глазами, которые готовы продвигать внутри компании новые технологии, часто говорят о том, что при внедрении технологий у части сотрудников возникает сопротивление. Как с ним работать? Был ли у вас такой опыт?

Алексей Ермаков:
Люди боятся перемен. Боятся перемен любых. И когда им говорят про то, что мы начинаем роботизацию, автоматизацию, первое, о чем думает любой человек, это абсолютно нормально, он думает про свое личное будущее в компании, про свое личное будущее, когда придут роботы. И здесь критично важна работа с персоналом.
Для того, чтобы не превратить их в новых луддитов, нужно людям объяснять, зачем происходит эта автоматизация, насколько она упростит им работу, какие новые возможности появления новых технологий для них, как для участников рынка труда того же самого, открывает это внедрение. Насколько профессиональный рост и, соответственно, расширение спектра возможностей на рынке для этого человека принесет это изменение.
И, конечно, всех сомневающихся вы не переубедите, в любом случае скептики останутся, но большая часть команды, понимая, что происходит, и участвуя в этом на самых начальных этапах. Эти изменения должна не кучка героев внедрять, а так или иначе, должна участвовать вся команда. Это все изменения должны проходить через них, внутри них, и тогда успех неизбежен.

Анастасия Прилуцкая:
Один из основных триггеров к внедрению роботизации сейчас в компаниях – это дефицит кадров. Как вы оцениваете ситуацию с кадрами в логистике, в частности, в складской логистике? Видите ли дефицит, по каким специальностям?

Алексей Ермаков:
Острый дефицит кадров – это, как мне кажется, вопрос сейчас немножко отошедший назад. Потому что мы испытывали серьезный дефицит год-два года назад, но сейчас из-за того, что логистика доставить любой ценой перешла в логистику управления дефицитами и оптимизации процессов. Персонал, в частности, линейный, и персонал первой, второй линейки управления, его на рынке становится все-таки больше, чем было до этого.
Я не буду утверждать, что это приведет к некому откату от желания роботизироваться и автоматизироваться в ритейле, но, по крайней мере, мы сейчас не испытываем кадрового голода, который у нас был буквально год назад, когда приходилось бороться за каждого сотрудника.
Это не говорит, что мы перестали работать с коллегами в плане развития их мотивации и вовлеченности, но бегать по рынку за ними сейчас такой необходимости уже нет, и компании, которые предоставляют персонал для работы в логистике, это очень популярная история, они сейчас также заявляют о том, что в регионах есть свободные люди, которые готовы приезжать на вахту в большие города и закрывать потребности бизнеса. 

Андрей Белинский:
Какие инновационные технологии, например, искусственный интеллект, вы бы могли порекомендовать ритейлерам для ближайшего внедрения, например, в этом году, в следующем?

Алексей Ермаков:
Наверное, искусственный интеллект в части прогнозирования и работы с большими массивами данных. То есть там, где нужна тяжелая, большая, нудная работа. Наверное, я бы советовал посмотреть в эту сторону. 

Если говорить про внедрение искусственного интеллекта в плане принятия управленческих решений или чего-то такого, я бы все-таки оставил это за высококлассными специалистами, которые имеют отношение к Homo sapiens.

Андрей Белинский:
То есть вы считаете, что искусственный интеллект глобально не может повлиять на складские операции?

Алексей Ермаков:
Искусственный интеллект — это хороший помощник там, где все массово, однообразно и понятно, и принятое решение находится в определенной вилке вероятности и прогнозируемой, а не может каким-то образом критически повлиять на текущий процесс. То есть это хорошая модель, когда искусственный интеллект выполняет всю рутину, а человек занимается творчеством и управлением. 

Анастасия Прилуцкая:
А есть какие-то технологии современные для логистики, для складов, в частности, на которые вы смотрите и понимаете, что вы не верите в них? Вот они везде, на выставках, в статьях, но вы не верите, что они будут эффективны?

Алексей Ермаков:
Жизнь настолько многообразна и многогранна, что плюс я в детстве очень сильно увлекался фантастикой, что верю я в любые технологии, да, и может быть сейчас что-то кажется никогда неприменимым в будущем, а через полгода это откроется с другой стороны, появится какая-то новая возможность, и эта технология заиграет всеми красками, окажется скрытым бриллиантом.

Андрей Белинский:
То есть сказать, что есть такая технология, про которую вы бы однозначно заявили нет, мы это не применяем, или это неприменимо и не работает, такого не существует?

Алексей Ермаков:
Я верю в то, что всему найдется применение, так или иначе.

Андрей Белинский:
Мы часто задаем вопрос нашим гостям про окупаемость, когда заходит разговор о расчете эффективности проекта. Какой срок окупаемости вы считаете приемлемым, правильным?

Алексей Ермаков:
В текущих условиях окупаемость проектов роботизации в складской логистике ритейла лежит где-то в районе полутора лет. Я знаю компании, которые реализовались с окупаемостью 4 месяца, знаю проекты с окупаемостью 8 месяцев, год, то есть вот до двух лет я считаю, что сейчас это то, к чему вполне реально стремится и на что можно бы рассчитывать.

Андрей Белинский:
То есть нет смысла заходить в проект, у которого срок окупаемости 3 года? Вы считаете, что это избыточно?

Алексей Ермаков:
Зависит от сложности. Но все-таки, если вы хотите попробовать себя в роботизации, наверное, я бы рассчитывал на проекты, может быть, меньшей емкости, но более оперативной окупаемости.

Анастасия Прилуцкая:
Как вы видите будущее фэшн-ритейла в России и логистики фэшн-ритейла лет через 5? Помимо тех изменений, о которых вы уже упомянули.

Алексей Ермаков:
Я считаю, что логистика фэшн-ритейла будет продолжать также развиваться, каждый новый канал реализации товара будет приобретать свои особенности, будут появляться новые процессы. Обязательно будет продолжение серьезной концентрации на клиентском сервисе. Это очень важно. Несмотря на то, что я говорил про оптимизацию, все равно клиент — это центр, это точка, вокруг которой пляшут все, начиная от маркетологов и заканчивая логистами.

Но мне кажется, что все-таки устойчивое развитие какую-то историю будет иметь.
Компании должны, наверное, будут обращать внимание на экологичность своих цепей поставок, потому что на самом деле там тоже есть варианты для оптимизации затрат, получения дополнительной выгоды за счет качественного оптимального использования всех своих ресурсов.

Андрей Белинский:
И в завершении программы, как всегда, наш любимый блиц-опрос.
Почему логистика?

Алексей Ермаков:
На это быстро не ответить. На самом деле для меня логистика — это жизнь. Логистика — это как кровь в человеческом организме. Она есть везде и без нее никуда. Без нее ничего не работает. 

Андрей Белинский:
Роботы или люди?

Алексей Ермаков:
Киборги.

Андрей Белинский:
Искусственный интеллект — сегодня или завтра?

Алексей Ермаков:
Сегодня. Если даже не вчера. 

Андрей Белинский:
Ваш самый успешный проект?

Алексей Ермаков:
Дети.

Андрей Белинский:
Самая необычная задача, которой приходилось заниматься?

Алексей Ермаков:
Я за три месяца построил фулфилмент. Самая задача, которой я, наверное, горжусь, этим фулфилментом управлял человек, который был обычным IT-специалистом с точностью 99.99.

Андрей Белинский:
Что для вас важнее в сотрудниках? Hard skills или soft skills?

Алексей Ермаков:
Должна быть база, но soft — это очень важно. И самое главное — в сотруднике должен быть позитив, и у него должны гореть глаза. Если у человека есть желание развиваться, с этим человеком можно свернуть горы. Его можно научить с нуля чему угодно, и он будет очень хорошим классным специалистом. 

Андрей Белинский:
Ваши любимые занятия в свободное время или как вы восполняете энергию?

Алексей Ермаков:
Сон. Долгий и продолжительный, насколько позволяет будильник.

Андрей Белинский:
Какую книгу вы рекомендовали бы обязательно прочитать нашим зрителям?

Алексей Ермаков:
Я очень люблю Пелевина.

Андрей Белинский:
Что бы вы хотели знать 10-15 лет назад?

Алексей Ермаков:
Я не хочу менять прошлое.

Андрей Белинский:
Финальный вопрос. Ваш совет тем, кто задумывается о современном складе, автоматизированном, роботизированном.

Алексей Ермаков:
Делайте. Стремитесь. Надо сделать первый шаг. И все получится.