Интеллектуальный сервис.

Гость программы: Валерий Вагнер, коммерческий директор ИНВИТРО.
Ведущий: Василий Жилов, заместитель генерального директора компании BSS.

Василий Жилов:
Уважаемые телезрители, здравствуйте. В эфире программа «Интеллектуальный сервис». И сегодня у нас в гостях Валерий Вагнер, коммерческий директор Инвитро. 

Инвитро сейчас проходит масштабную трансформацию. Из лабораторного сервиса в сеть многофункциональных клиник. Теперь вы лечите, а не просто диагностируете. Подскажите, как у вас в сети меняется стратегия клиентского сервиса?

Валерий Вагнер:
Вы правильный вопрос задаете, потому что компания Инвитро стратегически сейчас переосмысливает себя на рынке. Для нас важно, говоря о клиентском сервисе и о том эффекте, который клиент получает, сделать так, чтобы клиент получал окончательное решение своего вопроса.
Поэтому мы целимся сейчас с точки зрения наших бизнес-процессов и подходов в бизнес таким образом, чтобы клиент, приходя к нам, понимал, что он получит окончательный эффект. И наши усилия в части клиентского сервиса направлены на то, чтобы создать систему, которая комплексно будет смотреть на причину обращения клиента, даже в том случае, когда клиент сам однозначно не понимает, зачем он к нам обращается. Это зачастую так. К сожалению, у нас не все граждане, не все наши клиенты, они являются врачами, это понятная история. И наша задача как компании в целом и так клиентского сервиса, как частной реализации бизнес-процесса в компании, ее стратегические цели – это помочь клиенту решить этот вопрос.

Поэтому мы сейчас создаем систему, которая позволит правильно смотреть на причину его обращения.

Василий Жилов:
А какая сейчас у вас в связи с вашей трансформацией целевая аудитория, кто у вас сейчас клиент?

Валерий Вагнер:
Интересный вопрос, потому что классический клиент в медицине, я думаю, я не открою большого секрета – это женщины. То есть мужчины наши, мы общаемся с многими нашими потенциальными клиентами, и они зачастую монкируют проблемы своего здоровья.

Поэтому, во-первых, это женская аудитория, она более возрастная, но сейчас интересные особенности возникают на рынке. Мы видим поколенческий сдвиг, который проявляется в том, что гораздо более молодая аудитория начинает осознанно подходить к вопросу здоровья.
И особенно это мы наблюдаем в цифровых каналах коммуникации, это мобильные приложения, это сайты, это разного рода платформы, которые мы активно сейчас эксплуатируем, мы развиваем, мы запустили вот буквально недавно новый сайт, у нас будет выходить мобильное приложение новое, именно нацелено на облегчение клиентского пути для всех типов клиентов, для всех категорий, но в первую очередь для молодых.

Вот очень сейчас мы внимательно смотрим на прирост как раз-таки категории людей до 25 лет. Это прям растущий сегмент, для нас это очень интересно.

Василий Жилов:
А вы планируете B2B-сегмент обслуживать или нет?

Валерий Вагнер:
Мы компания, которая работает с B2B-сегментом уже активно, у нас достаточно много известных федеральных клиник, которые являются нашими клиентами, нашими партнерами. Мы помогаем им выстраивать часть бизнес-процессов, потому что не все наши партнеры достаточно готовы операционно вкладываться в их построение. В частности мы там делаем сейчас интеграционные платформы, которые позволят нам со всеми нашими контрагентами встраивать их данные в наши данные и максимально бесшовно обеспечивать обмен этими данными, потому что это важно для их клиентов, для наших клиентов, для наших партнерских отношений.

И в результате клиент получает быстрее результат, качественный результат, а у нас операционные расходы и у наших партнеров снижаются. Вин-вин для всех абсолютно, поэтому мы в эту историю как экспертиза бизнес-процессов по строению медицины, мы идем в эту историю активно.

Василий Жилов:
Вы затронули уже технологическое развитие, давайте как раз попробуем поразвивать это направление. Контакт-центр является одним из каналов в платформе клиентского обслуживания, будем называть ее CX. Но компании, которые ориентируются на долгосрочный жизненный цикл обслуживания клиентов, в них контакт-центр давно уже перестал быть затратным звеном, а на самом деле дает огромное количество инсайтов по продуктам, по услугам, по конкурентам, по метрикам клиентского обслуживания и так далее.

И в связи с этим смещается фокус с одного канала вообще на анализ коммуникации клиента во всех точках его касания. Данных о клиентах много, у вас данные есть в мис-системе, у вас данные есть в контакт-центре, в мессенджерах, в чатах, в голосовых ассистентах, возможно, в точках обслуживания, в CRM-системе наверняка, но нет единого слоя управления этими данными.
Вот как вы строите свою современную систему управления клиентским опытом, исходя из всех точек касания клиента, и самое главное, вы находите инсайты, а дальше как вы эти инсайты в обслуживании превращаете в действие? Что, в вашем понимании, вообще современная платформа управления клиентским опытом?

Валерий Вагнер:
Вы такой философский вопрос на самом деле затронули.
Ну, во-первых, я скажу так, вы абсолютно правы с точки зрения того, что мы собираем данные со всех каналов, мы омниканально, стратегически смотрим вообще в то, как мы взаимодействуем с клиентом, будь то B2B, будь то B2C, для нас принципиальных различий нет.
Более того, я тут немножко дезавуирую, у нас есть верхний слой, обобщенный summary, который мы называем внутри себя озеро данных, это структура данных, которая собирает всю дату по всем каналам коммуникации. Это будь CX, будь, соответственно, маркетинг, мы в рамках этой истории формируем правильную оценку поведенческих паттернов клиента, мы смотрим в LTV, мы смотрим, насколько у нас возвратность пациентов существует, насколько у нас субканальная каннибализация присутствует. Мы с данными учимся и уже умеем работать очень хорошо.

Но нет предела совершенству, и мы в эту историю смотрим, как, наверное, многие на рынке, как многие зрелые бизнесы на рынке, мы смотрим в интеллектуализацию этих подходов, потому что, когда говорим о дате в медицине, она, мало того, что у нас самая большая на рынке, ну, я не буду никого удивлять, мы номер один на рынке медицины с точки зрения лабораторных услуг, как точно, у нас самый объем большой даты. На основании этой даты и ее структуры внутренней сложности не всегда очевидно простыми стандартными классическими аналитическими инструментами, какие мы инсайты можем найти. Поэтому мы сейчас смотрим в интеллектуализацию, внедрение бизнес-процесса AI-агентов, которые позволят нам эти неоднозначные зависимости для нас определить.

И с точки зрения бизнес-целей, как коммерческая компания, естественно, мы фокусируемся на том, чтобы наш бизнес был доходный, чтобы мы, могли существовать и развиваться на рынке. Но и с учетом потребности клиента.
Поэтому мы сейчас очень внимательно смотрим на модель метрик. Вот когда мы сейчас говорим про то, каким образом мы NBA будем реализовывать, с точки зрения эффектов, то мы должны понимать, а где, в какой точке вот нашего CGM-а у клиента возникают какие-то сложности. И мы мультимодально подходим сейчас к набору метрик для того, чтобы получить вот этот эффект.
И там, где мы видим перегибы, там, где мы видим, какие-то гиперболизации показателя вниз или вверх, с точки зрения сервиса, с точки зрения удовлетворенности, не NPS. Мы в NPS как компания на сегодняшний момент не очень верим, потому что это достаточно виртуальный показатель, который среднюю температуру по больнице показывает. Поэтому этот мультимодальный подход с точки зрения построения модели метрик, он для нас является фокусным.
А здесь очень важно, чтобы у нас была какая-то система, которая позволит нам и позволяет нам эти данные обогащать и делать выводы. Соответственно, когда мы говорим про то, как мы работаем с данными, мы однозначно понимаем, что этот огромный объем даты, который у нас есть, требует очень глубокого погружения внутрь. Вот как мы тут в паузе разговаривали, очень важно понимать ограничения конкретного аналитика бизнесового, будь то штат аналитиков, которые могут погрузиться в эту дату и что-то накопать.
Вот мы сейчас пришли к очень четкому ясному пониманию, что без технологического сдвига в этом направлении мы теряем очень много с точки зрения потенциала. Потенциала роста для компаний, потенциала совершенствования наших бизнес-процессов.
И что самое важное, мы в эту историю под углом клиентского сервиса сейчас обсуждаем, что самое важное для клиента, потому что клиент должен однозначно понимать, что наша компания на основании тех данных, которые у нас есть, на наших подходах, наших технологиях, интеллектуальных решениях, мы можем предложить ему классное и эффективное решение, и, главное, быстрое, потому что медицина – это вещь про очень быстрое решение вопроса. Чем быстрее мы закрываем вопрос клиента, тем быстрее он получает решение, тем быстрее он решает, закрывает какие-то свои проблемы.

Василий Жилов:
Вы говорите про time to value, это правильные показатели, это как раз говорит о том, что чем быстрее клиент получит решение вопроса, либо ту или иную услугу и качественную услугу, он всегда останется с вами, он будет лояльным вам, он придет опять к вам за новыми услугами.
Это правильные показатели, мне кажется, это современные показатели, в отличие от многих других операционных показателей, поэтому те компании, которые смотрят такие показатели, они стараются изменить качество своего сервиса.

А что сейчас ваш клиент не готов терпеть в обслуживании?

Валерий Вагнер:
Классический ответ – это неправильное решение потребности, это ключевая вещь, когда клиент приходит к нам за экспертизой. Приходя в автосервис, приходя в любой другой бизнес, он плюс-минус понимает и может внутренне сформулировать, что он хочет, поменять колеса, пройти ТО, либо получить кредит, либо оплатить страховку, ну, то есть он понимает, в чем у него потребность. Приходя к нам, он далеко не всегда, очевидно, понимает, что он хочет.

И здесь, если мы неправильно подойдем к его запросу, не зададим ему правильных вопросов, неправильно интерпретируем его ответы, мы не предложим ему целевое решение. То есть, первое – это когда он получает нецелевую историю.
Второе – это когда сроки его не могут устроить, когда он улетает куда-то, либо у него срочная проблема, которую нужно решить, и он себя плохо чувствует.

Третье – это, наверное, когда он не в состоянии доверять нашей экспертизе. Вот когда он столкнулся с какой-то проблемой, и мы понимаем, что этапы его решения вопроса, они настолько сложны, настолько их много, что он приходит в состояние фрустрации, он говорит, ну, слушайте, я так не хочу. Вот это, наверное, такие вот ключевые вещи. 

Нам очень важно, мы очень ценим наших клиентов как физических лиц, наших пациентов, так и наших партнеров именно с точки зрения того, как мы можем обеспечить их лояльность через удержание, чтобы они понимали, я пришел в Инвитро, я больше не пойду никуда, вот, потому что я получаю то, что мне нужно, я получаю это в нужные сроки, я получаю, опираясь на экспертизу, я доверяю тому, что я получаю.

Василий Жилов:
Правильно я услышал у вас, что одну из метрик в LTV вы считаете персонализацию?

Валерий Вагнер:
Абсолютно верно.

Василий Жилов:
А как вы работаете с персонализацией?

Валерий Вагнер:
Персонализация в разных каналах, в субканалах разная. Если мы говорим про B2C-канал, то это то самое озеро данных, о котором я вам говорил. Мы понимаем, с какой историчностью, с какими вопросами приходил клиент. Мы строим внутри себя структуру гипотез, которая позволяет нам понять, а что это, это может быть хроническое заболевание, например, и оно требует системного сопровождения. Это может быть какие-то локальные вещи, связанные с хобби, фитнес какой-нибудь, уровень кортизола, спортсмены наши, мужчины, проверяют тестостерон и так далее.

То есть мы смотрим в то, с чем клиент к нам приходит, какие результаты он получает.

За счет этого мы в состоянии прогнозировать предиктивно, а что мы в дальнейшем можем от него ожидать. И что ему будет интересно. Когда мы выходим с маркетингами и коммуникациями на клиентский рынок, мы стараемся сделать так, чтобы мы попали в потребность клиента. Мы помогаем ему в том числе делать систематические регулярные исследования там, где ему это нужно.

Вот мы как раз таки не выходим с точки зрения навязывания услуги, для нас это вообще концепция максимально неблизкая. Мы как раз пытаемся помочь клиенту через предиктивный подход на основе анализа данных.

Если мы говорим про B2B-сегмент, то мы, имея опыт взаимодействия с разными партнерами, это и страховые компании, и банки, и медицинские компании, мы понимаем их структуры, их подходы, и их проблематику внутреннюю. И те решения, которые мы делаем сейчас, позволяют нам как раз таки к этой теме подойти. Интеграционная платформа, которую мы за рамками встречи обсуждали, она как раз таки призвана облегчить интеграционные процессы между системами информационными, бизнес-процессами внутри компании и метриками, которые позволят разгрузить наших партнеров, помочь им решить клиентские запросы с нашей стороны, и наши отношения улучшаются. 

Василий Жилов:
Валерий, а какие процессы в клиентском обслуживании сейчас для вас наиболее болезненно, да, с точки зрения операционной эффективности?

Валерий Вагнер:
У любой компании, особенно у крупной, которая предметно смотрит на клиентский сервис, всегда возникает вилка. Мы всегда понимаем, что есть операционные расходы, и капитальные в том числе, которые компания готова нести для улучшения клиентского сервиса. Но не всегда это эффективно с точки зрения экономики.

И вот мы пытаемся максимально балансировать в этой вилке, понимая, что мы не можем деградировать в сервисе, это абсолютно неприемлемая для нас концепция. Мы стараемся опережающими темпами расти, с точки зрения методов и запросов клиента, но при этом мы всегда смотрим, а сколько у нас в мешке сзади денег, можем ли мы инвестиционно это обеспечить, операционно обеспечить. Потому что, любой бизнес – это экономика. Поэтому этот компромисс между нашими подходами – это постоянная вилка, я не думаю, что это уникальная ситуация. Но компания, которая на сервис смотрит специально, она всегда находится в более узком диапазоне принятий решений. 

Василий Жилов:
Где эта грань между экономией и заработком? Или автоматизацией, либо человеческим обслуживанием. Как правильно выстраивать автоматизацию, чтобы, например, если я, допустим, вам звоню, а там бесконечный робот, который еще, допустим, не понимает меня, наоборот, вы получите разгневанного клиента, или наоборот, пусть живой человек обслуживает меня, зато я буду доволен, он меня качественно проконсультирует и даст все необходимые рекомендации? Где вот эта грань?

Валерий Вагнер:
Ни для кого не секрет, что медицина – это консервативная среда. Мы не являемся исключением, с одной стороны. С другой стороны, текущий технологический перелом, который мы наблюдаем везде в рынке, однозначно дает возможность. И, да, вы правильно сказали, эта история, когда вы к кому-то обращаетесь, не можете поговорить с человеком, какие-то там придумываете способы обхода этих странных решений, я думаю, все с этим сталкиваются, мы в эту историю не идем.

Мы идем, с одной стороны, консервативно, потому что мы медицина, и мы ценим, то, что получает клиент, потому что, еще раз говорю, правильная атрибуция клиентского запроса и его решения – это важная история. Но, с другой стороны, технологическое окно возможностей – это шикарная штука, и мы на нее смотрим очень перспективно. Мы делаем правильную интеллектуальную маршрутизацию на входе, а дальше мы начинаем уже дообогащать технологические подходы, таким образом, чтобы не ухудшать клиентский опыт.

Объясню. По сути своей, мы разделяем трафик обращений, мы смотрим, какие тематики мы можем проще автоматизировать, но мы обвешиваем каждый из этих треков отдельными метриками. Причем некоторые тематики, некоторые типы запросов либо обращения конкретной целевой аудитории размечаются особым образом. И дальше мы смотрим, как у нас идет динамика этих метрик. То есть, удалось ли нам в автоматизации сохранить или улучшить клиентский опыт, не усложнить CGM и получить эффективность с точки зрения наших затрат.
Вот мы идем в эту историю, постоянно-постоянно обогащая свой опыт. У нас достаточно много уже сейчас кейсов, которые мы типологизируем внутри себя, которые позволяют нам оценивать экономику, оценивать эффективность, оценивать влияние на клиентский опыт. 

Василий Жилов:
Вот это интересно. Вы говорили уже сегодня, что вы смотрите на LTV, вы смотрите стоимость привлечения, вы смотрите скорость и качество предоставленных услуг. А помимо этих метрик, какие еще метрики для вас на текущий момент являются главными?

Валерий Вагнер:
Мы используем CSAT, мы используем CSI, мы используем CES. Даже NPS, про который я говорил, мы тоже используем. То есть, не надо думать, что мы там от него полностью отказались. Нет, он применим там, где он применим.

У нас очень много метрик, которые являются общерыночными. Но мы пошли дальше. Мы внутри себя разрабатываем собственные метрики внутри Инвитро. Собираем очень уникальные показатели, которые не характерны для других типов бизнеса. Они вообще, в принципе, характерны только для медицинского бизнеса, а некоторые из них характерны только для нашего бизнеса. Потому что мы знаем внутренне некоторые вещи, которые характерны для нас. Мы там внутри себя кастдейвимся тоже и понимаем, а где нам расти.
Поэтому, говоря о метриках, мы сейчас максимально широко на них смотрим и придумываем собственные, потому что понимаем, что динамичные изменения, адаптация и сокращение дистанции с нашими, будь то B2B-партнерами или физическими лицами, клиентами, это очень важная история. Мы максимально близко должны понимать друг друга, а метрики позволяют нам объективизировать наше субъективное мнение относительно того, что происходит. 

Василий Жилов:
В связи с этим вопрос. Допустим, мы с вами встретимся через три года, и как вы видите ваш контакт-центр обслуживания Инвитро через три года? Может быть, это будет уже контакт-центр управления здоровьем, либо еще что-то? Станут ли операторами, навигаторами здоровья, либо вы видите роль оператора в медицине совершенно другой?

Валерий Вагнер:
Я бы немножко расширил ваш вопрос, потому что CX – это не только контакт-центр, CX – это все. Когда есть взаимодействие с клиентом, даже бэк-офисные функции, даже бухгалтерия – это часть CX. Мы понимаем, когда возникает какой-то вопрос с точки зрения денег, это тоже CX.
Я вижу CX как инструмент, который позволяет, с одной стороны, контролировать расходную часть, потому что, действительно, клиентский сервис – это затратная история. Чем он лучше, тем он дороже, это прям понятная вещь. Но при этом те технологии, которые возникают, искусственный интеллект, в частности, позволяют нам с уверенностью говорить о том, что, решая проблему снижения затрат или их стабилизации, что мы сократим ту самую дистанцию. То есть мы будем знать больше о пациенте, пациент будет знать больше о нас. Мы открыты в этом смысле. Наши партнеры – то же самое.
То есть для меня это контур, такой консистентный, омниканальный сервис, который в любой точке касания будет давать возможности клиенту закрыть его проблему в максимально короткую дистанцию и максимально корректно и релевантно его запрос.

Вот SLA от точки входа до окончания закрытия его вопроса, он будет технологически сокращаться. И этот внутренний SLA или набор SLA, каскадных может быть, внутренняя логика не важна, мы за счет технологических изменений будем сокращать, сокращать и сокращать.

Моя вообще такая стратегическая цель, чтобы у нас обращение любое заканчивалось решением тут же, в момент касания. Вот это идеальная картина мира. Когда у нас все бэк-офисные решения, которые принимаются, они автоматизированы, проходит скоринговая модель, закрываются, принимается решение, и клиент уходит довольный с решением вопроса. Ну, там, где это физически возможно.

Василий Жилов:
Идеальная картина. А как вы тогда будете измерять истинную благодарность либо доверие ваших клиентов, либо пациентов? Не разойдутся ли эти измерения с реальной лояльностью? Потому что вы говорили про ИИ-агентов, и сокращение SLA, и тут же, качественной услуги со стороны клиента. Вы говорили про CSI, про NPS, а что в будущем вы будете, как вы эту лояльность будете измерять?

Валерий Вагнер:
Не зря я таким образом рассуждаю на тему LTV. На мой личный взгляд, категория лояльности измеряется конкретным действием. NPS говорит о чем, мы все понимаем, порекомендую или не порекомендую. При чем это позиция в моменте, а по факту порекомендовал или нет, ты не знаешь.
А LTV говорит о конкретном поведении конкретного человека. Если он с вами остается, годами, если он не уходит и частотность его обращения не меняется, а лучше вырастает там, где это приемлемо, вот это вещь, которая очень много говорит о объективных метриках.
Плюс, помимо количественных показателей, есть качественные показатели. Если мы понимаем, что в каком-то сегменте меняется LTV, и меняются какие-то наши внутренние метрики, которые выходят за его рамки, инструментальные, я бы назвал, на самом деле, все остальные метрики инструментальными относительно LTV, потому что они действительно обогащают внутреннюю логику, что влияет на поведение, да, вот она декомпозицию проводит. А на этом уровне мы заходим и говорим, окей, у нас поведение целевое изменилось, давайте проведем качественное исследование, давайте поговорим с людьми, мы входим в открытый диалог, разговариваем и понимаем, что происходит.

Но когда я говорю про сокращение SLA, это объективная вещь, которая позволит получать и улучшать LTV и клиентский опыт. Если вам не нужно три раза обращаться в компанию, четыре раза, если вам не нужно тратить время на все это, вы обратились в компанию, неважно через какой канал, позвонили, написали в чат, на сайте, в мобильном предложении, вы пришли в медофис, и вам экспертно дали ответ и решили ваш вопрос. И у вас нет противоречий, почему мы говорим про омниканальность как подход и концепцию, не в контактном центре, а в корпоративных процессах, чтобы у нас в любой точке касания консистентные данные были и консистентные и непротиворечивые ответы и способы решения вопросов.

И когда прозрачные пути внутри систем и бэк-процессов, бизнес-процессов внутри компании отстроены, то они влияют на фронт, во фронте мы, принимаем решение, технологически мы это обвязываем внутри компании цифровыми решениями, продуктами, вуаля, мы получаем довольного клиента, довольного партнера и довольных акционеров.

Василий Жилов:
Интересно. И хочу вам задать следующий вопрос с точки зрения ИИ-трансформации.

Вы сегодня говорили про умное перераспределение, про тегирование, про обвешивание метрик. За последние пару лет большие языковые модели существенно изменились с точки зрения качества. Появились технологии умного поиска информации, консультирования, что, опять же, будет сокращать время обслуживания вашего клиента и быстрота качественного ответа и, соответственно, сам качественный ответ.

Так вот, у меня вопрос следующий, где вы видите применение гена ИИ в первую очередь в моменте как раз LTV клиента и куда вы вообще движетесь с точки зрения ИИ- трансформации?

Валерий Вагнер:
Мы как компания смотрим сейчас на развитие искусственного интеллекта очень комплексно. Из точки зрения технологии, технологического ядра, мы не только про LLM говорим сейчас, мы говорим про каскад решений, которые обвязывают вообще парадигму искусственного интеллекта. И, в частности, мы говорим про речевую аналитику, мы говорим про систему управления знаниями, в частности, мы говорим про систему распознания пользовательского пути внутри системы. Это и для медицины, и для врачей характерно. Мы помогаем правильным образом выстраивать работу врача при приеме, который позволяет систематизировать и правильно относительно регламентирующих документов, в медицине есть специфика с точки зрения управления и стандартизации работы врачей, медсестер и так далее. Речевая аналитика позволит смотреть в качество и позволит правильно оценить наше взаимодействие.

У нас существуют инструменты, как я уже говорил, постаналитические, которые позволят нам с датой нашей активно работать. Поэтому для нас технологии искусственного интеллекта это не только LLM, это комплекс инфраструктурных проектов, которые в компании сейчас активно развиваются.
Мы закрываем сейчас достаточно большой пул проектов внутри себя, и у нас есть большие стратегически амбициозные цели по тому, каким образом мы вообще будем эту экосистему искусственного интеллекта внутри себя развивать.

Она будет у нас с точки зрения summary иметь внутреннюю логику управления. То есть для нас очень важно, чтобы мы консистентно подходили с точки зрения адаптации разных элементов бизнес-процессов в компании, и будем реинтегрировать все эти бизнес-процессы в одном или комплексе технологических решений. То есть мы будем централизованно эту историю смотреть.

Многие компании делают, на мой взгляд, систематическую ошибку, связанную с тем, что они локально внедряют технологию. Локальное внедрение технологии не учитывает контекста ее развития в других ее процессах. И это приводит к тому, что у вас передняя часть машины едет быстрее, чем задняя, и вы не понимаете, как всем этим делом рулить.

Для нас очень важно, чтобы мы экспертно к этому вопросу подходили. У нас сильная команда в цифровых продуктах, мы верим в то, что мы вместе с нашими бизнес-задачами снимем эти вещи закроем. 

Василий Жилов:
Я совершенно с вами согласен, потому что тот платформенный подход, про который вы сейчас говорите, это суперважная история, потому что клиент не готов мириться с повторными обращениями, не готов постоянно рассказывать про одно и то же. Я сейчас говорю про контекст. И, конечно, с клиентом, с продуктом, с вашей услугой, которую вы предлагаете клиенту, конечно, должна быть и передача контекста. 

Оттуда и персонализированное предложение, оттуда и качество клиентского сервиса, и быстрота, и скорость.
Хочу пожелать вам удачи в вашей ИИ-трансформации.

Уважаемые телезрители, наша программа «Интеллектуальный сервис» подошла к концу.